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El septuagenario profesor de Ciencias Políticas (Wolfson Professor) de la Universidad Hebrea de Jerusalén, Yehezkel Dror, puede ser considerado tal vez la mayor autoridad del mundo en los procesos de toma de decisiones públicas de alto nivel. Nacido en Viena en 1928, obtuvo su título en Derecho en la Universidad de Harvard, y ha descrito una trayectoria de creciente importancia en la profesionalización y modernización de la formulación de políticas públicas en varios países del mundo.
Uno de sus primeros aportes surgió de su paso (1968-70) por el más grande y prestigioso think tank del planeta: la Corporación RAND, cuyo cuartel general está situado en Santa Mónica, en las afueras de Los Ángeles. Allí escribió el libro Crazy States: A Counterconventional Strategic Problem como respuesta a encargo de RAND sobre el problema de «amenazas» poco comunes. En el libro esboza una tipología de gobiernos que obedecen a agendas agresivas y conjuntos de valores que se apartan de la práctica convencional, bastante antes de que Kaddaffi, Hussein o Chávez hicieran acto de presencia en la escena política mundial.
El profesor Dror ha sido asesor de alto nivel ante los gobiernos de Inglaterra, Canadá y Holanda, así como ante la Comunidad Europea en Maastricht, y también ha contribuido con el diseño de mejores estructuras de gobierno en su país de residencia, Israel, donde no sólo ha ejercido la docencia, sino que se ha desempeñado como Científico Jefe del Ministerio de Industrias y en varios cuerpos de inteligencia de alto nivel. De notable capacidad predictiva, fue de los poquísimos analistas que pudo anticipar el colapso del régimen del Shah de Irán, evento que tomó por sorpresa a las cancillerías occidentales.
Pero no sólo su prédica y sus libros revelan mejores protocolos para tratar con sorpresas históricas, sino que ha llegado a la prescripción de sorpresas como modo de cambiar situaciones en apariencia intratables. En 1979 ofreció una conferencia que llevó por título «Cómo darle sorpresas a la historia», en la que estipula varias condiciones prácticas para el logro de tan desusado objetivo. Es de este texto de donde han sido extraídos los fragmentos que componen la Ficha Semanal #31 de doctorpolítico.
Yehezkel Dror estableció conocimiento directo de Venezuela con ocasión de conocer en México, en un congreso internacional, al Dr. Enrique Tejera París, a la sazón interesado en establecer en la Universidad Simón Bolívar un programa académico sobre lo que este último denominaba «bulemática» (arte de la decisión, del griego «bulé», decisión). Era el año de 1971. Al año siguiente vino Dror a dictar su primer taller de «análisis de políticas» para decisores de alto nivel. Un poco más de una docena de personas tuvimos la suerte de descubrir el riquísimo mundo conceptual de Dror, no sin someternos a su muy rigurosa disciplina intelectual. A partir de entonces Dror vino al menos una vez por año al país, para dictar su taller en forma cada vez más actualizada y enriquecida y para asesorar a distintas instituciones, entre las que pueden contarse el Gobierno Nacional, el Consejo Nacional de Seguridad y Defensa, PDVSA y el ILDIS (instituto de investigaciones de la periferia de Acción Democrática). Esta última asociación era natural. Dror ha estado afiliado por mucho tiempo al Partido Laborista israelí, del que fue igualmente «científico jefe», o brujo residente. Dror, sin embargo, no pudo ejercer una influencia decisiva sobre el gobierno venezolano. En 1977 un importante ministro del gobierno de entonces escuchó su prescripción para mejorar la formulación de políticas en Venezuela, sólo para decirle a continuación que «la clave de la política venezolana residirá, por mucho tiempo más, en el número de compadres que el presidente tenga en el territorio nacional». Su última visita al país la realizó luego del intento de toma del poder de febrero de 1992 por el actual presidente Chávez. Poco después expresaría a un común amigo su «profunda desilusión» con Venezuela. Su consistente prédica por una racionalización de la toma de decisiones públicas no parecía haber encontrado terreno fértil entre nosotros.
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Historia sorprendida
Suponiendo que uno desee planear una discontinuidad y suponiendo que uno ha analizado la dinámica de la situación para alcanzar la conclusión de que eso puede ser posible, ¿cómo se procede? O, para retroceder un paso, ¿cómo puede uno analizar el mérito y la factibilidad de darle una sorpresa a la historia? La literatura disponible en planificación y análisis de políticas, en pensamiento estratégico, etc., tiene poco que ofrecer a este respecto, pues se concentra más sobre micro-problemas que sobre tales problemas de «gran estrategia». Permítaseme ofrecer un cierto número de pensamientos preliminares sobre esta materia:
—Una buena inteligencia estratégica y el análisis de ambientes esperables puede identificar tendencias negativas y diagnosticar situaciones inestables.
—Las estructuras y procesos gubernamentales normales son incrementales por naturaleza. Aún si llegan a sentir una situación en deterioro se conducirán según una microrracionalidad, buscando encontrar un mejor punto en una curva dada; pero usualmente se opondrán o reprimirán proposiciones «radicales», las que tratan de moverse a otra curva e incluso a otro espacio por la vía de discontinuidades conscientemente creadas.
—La política democrática tiene algunos aspectos adicionales que refuerzan el incrementalismo e inhiben estrategias «sorpresivas» (aunque no completamente). Esto puede hacer surgir problemas de competencia entre regímenes democráticos y no democráticos, los que pueden ser resueltos pero requieren atención.
—Un empresariado político (policy entrepreneurship) es un requisito para darle sorpresas a la historia. Involucra a gobernantes especiales que sean innovadores, anulen el conservatismo y quizás sean más aventureros, aceptadores de riesgo y propensos a apostar. Esto hace surgir un dilema: demasiado poder concentrado en gobernantes especiales o en un grupo muy pequeño de tomadores de decisiones aumenta los peligros de acciones precipitadas y de equivocaciones. Un sistema cuidadoso de frenos, contrapesos y controles mutuos puede impedir las innovaciones políticas radicales del tipo histórico-mutante. Pequeños núcleos de políticos de alto nivel, auxiliados por pequeñas islas de excelencia bajo la forma de equipos altamente calificados, pueden ser lo óptimo para darle sorpresas a la historia. Este tipo de estructuras gubernamentales es aceptado en países democráticos bajo condiciones de crisis aguda; también disfrutan acá de algunas ventajas los regímenes presidencialistas. Un problema abierto es el de cómo permitir acciones sorpresa adecuadas en países de gobierno de gabinete bajo condiciones que no estén políticamente definidas como críticas, lo que añade una dimensión importante a los temas más amplios de una reducción en la capacidad de gobernar y de tendencias hacia lo que llamo «política del estancamiento». (Stalemate politics).
Moviéndonos de la factibilidad política y del delicado balance entre riesgosas concentraciones de poder y equilibrios de poder inhibidores de acción radical, hacia los problemas intelectuales—cómo se planifica mejor una sorpresa a la historia—la ya mencionada escasez de estudios y metodologías pertinentes debe ser enfatizada. Para movernos hacia terra incognita , algunos de mis trabajos preliminares sobre las posibilidades del análisis macropolítico y la planificación de gran estrategia me conducen a los siguientes comentarios tentativos:
a. La selección y el éxito de intentos de mutar tendencias depende del macroanálisis de situaciones sociopolíticas y político-estratégicas y su evolución. Algunas veces un individuo se muestra capaz de asir tales Gestalten. Pero, para hacerlo sistemáticamente, son necesarias unidades especiales compactas, altamente calificadas e interdisciplinarias. Los equipos de análisis político y de inteligencia del tipo regular son incapaces de hacer el trabajo.
b. Es posible definir situaciones cuando intentos de ir más allá del incrementalismo y de sorprender a la historia son justificadas. Tendencias al deterioro que constituyen amenazas cada vez más serias, ideologías y aspiraciones que no tienen chance sin rupturas radicales de la continuidad, turbulencia histórica que o se vuelve demasiado riesgosa o provee oportunidades que pasarán; todo esto, como ya ha sido mencionado, son condiciones que pueden ser analíticamente diagnosticadas y que justifican políticas de shock.
c. Puede ser posible a veces el diseño de una política de shock dominante, la que en el mejor de los casos logra desplazamientos muy deseables en los eventos y que en el peor de los casos no envuelve costos serios. (Por ejemplo, en mi análisis, la iniciativa de paz del Presidente Sadat se aproxima a una situación de ese tipo). En otras situaciones puede ser posible reducir los riesgos de fracaso o sus costos, mediante un sondeo y aprendizaje preliminares, construyendo sobre la base de la reversibilidad o por varias estrategias de «compensación de apuestas». (Hedging). En vista de la incertidumbre de la post-discontinuidad, las políticas de cambio radical usualmente confrontan riesgos irreductibles e indefinibles. Por tanto, a pesar de las posibilidades arriba mencionadas, tales políticas son intelectual y emocionalmente «apuestas difusas». Todas las metodologías de confrontación de incertidumbre son útiles, pero de utilidad limitada.
d. La prudencia (que es un juicio de valor en loterías) requiere por tanto un «análisis del peor caso», en el que lo pésimo de la continuación de tendencias o la no intervención en la turbulencia ambiental se compara con lo pésimo de los intentos de causar discontinuidad. La comparación de lo pésimo de la no intervención con lo óptimo de la intervención es un enfoque muy riesgoso que no puede ser recomendado. (Aunque, inherentemente, esto es un asunto de juicios de valor sobre las actitudes ante el riesgo). Por el otro lado, la comparación de lo óptimo de la no intervención contra lo pésimo de la intervención tampoco puede ser recomendada, por más que esto sea una difundida postura intelectual del incrementalismo y el conservatismo.
Yehezkel Dror
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